Auch wenn wir den Elefanten „Qualität“ in die Scheiben „Struktur“, „Kultur“ und „Konjunktur“ aufteilen, sind das doch noch drei ziemlich große und schwer verdauliche Happen für einen einzelnen Qualitätsmanager. Dazu kommt, dass die Reise zu einer fest verwurzelten Qualitätskultur kein Hundertmeterlauf ist. Sie gleicht eher einer Weltreise und reicht von der Strukturierung aller Prozesse, Ziele und Regeln, über die Kultivierung der erarbeiteten Standards bis hin zu messbaren Erfolgen, also der Qualitäts-Konjunktur.

Als QM-Verantwortlicher ist es dabei wichtig, alle Kollegen auf die Reise mitzunehmen. Dabei stellen sich für mich zwei Fragen: Wie muss ich die Reiseetappen gestalten, damit mich die Kollegen auf dem ganzen Weg begleiten? Was können die Kollegen tun, um mir beim Verzehr des Elefanten zu helfen? Schließlich können sie oft eher sagen, wo etwas im Argen liegt und als „Diätberater“ einen wertvollen Beitrag dazu leisten, dass der Dickhäuter schlanker und damit besser verdaulich wird.

Eine Anleitung dafür, wie man verdaubar Probleme löst, finden wir im Werkzeugkasten des Kaizen.

1. Geh an Gemba! – Der Ort des Geschehens

Wenn ich gebeten werde, ein Problem zu lösen, muss ich zunächst einmal feststellen, worin das Problem besteht. Das geht am besten am Ort des Geschehens – auf Japanisch „Gemba“ („der eigentliche Ort“). Ist ein Produkt fehlerhaft, reicht es nicht, den Fehler in einem Konferenzraum „am grünen Tisch“ zu besprechen. Viel leichter ist es, das Fehlermuster vor Augen zu haben und sich dort zu treffen, wo das Produkt hergestellt wird. Das kann eine Maschine sein, ein Montageplatz oder auch der Bildschirmarbeitsplatz eines Buchhalters. Nur am „Gemba“ sind alle Voraussetzungen für den nächsten Schritt vorhanden:

2. Beobachte Gembutsu! – Die realen Dinge

Am Ort des Geschehens gilt es, alles genau zu beobachten und dem Problem durch konsequente Fragen auf den Grund zu gehen. Wie in vielen Lebenslagen helfen auch hier die berühmten W-Fragen:

• Was ist genau das Problem? Worin unterscheidet es sich vom Soll-Zustand?
• Warum ist eine Abweichung vom Standard aufgetreten?
• Wann ist das Problem aufgetreten? Wie oft?
• Wer ist am Problem beteiligt?
• Wo kann dieses Problem sonst noch auftreten?
• Wie stellen wir fest, wenn dieses Problem wieder auftritt?

Dabei darf man sich nicht zu schade sein, „dumme Fragen“ zu stellen. Wichtig ist, das Problem in seiner Gesamtheit zu erfassen. Nur so lässt sich erkennen, ob es sich tatsächlich um eines handelt. Dann versuchen wir, eine Lösung zu finden.

3. Such nach Muda! – Verluste und Verschwendungen

Dazu sehe ich mir das Problem durch die „Verschwendungs-Brille“ an. Wo liegt der Hase im Pfeffer? Ist es ein technisches oder ein organisatorisches Problem? Gab es zum Beispiel Missverständnisse, unklare Regeln, fehlende Standards, unverständliche Arbeitsanweisung oder lag ein Zielkonflikt vor? Vielleicht kann man das Problem auch beheben, indem man die Prozesse verbessert: Klassische Zeitfresser wie unnötiges Suchen, Warten oder Hin- und Hertransportieren lassen sich oft sehr leicht beheben und wenn Prozesse flüssig ablaufen, vermeidet man auch andere Fehler.

Um Muda zu erkennen, muss man kein QM-Experte sein. Etwas Übung ist aber schon nötig. Regelmäßige Begehungen und Datenanalysen unter Anleitung des Quality Managers sind ein gutes Mittel, um die Kollegen entsprechend zu schulen.  

Alles in allem sind die Identifizierung und Kategorisierung von Verschwendungen einen eigenen Artikel wert. Für diesmal muss es reichen, festzustellen, dass sich mit einem geschulten Blick die tiefer liegenden strukturellen Ursachen für viele Probleme erkennen lassen.

4. Mach Kaizen! – Ständige Verbesserung

Wenn das Problem umfassend örtlich und inhaltlich umzingelt ist, ist es erheblich einfacher, die richtigen Maßnahmen zum Abstellen der Problemursachen zu formulieren. Dabei ist es immer wichtig, eine langfristige Lösung anzustreben. Ziel muss es sein, bestehende Standards anzupassen oder neue zu formulieren. Alles andere ist hektische Betriebsamkeit, mit der man vielleicht einige Feuer kurzfristig löschen kann. Sie können aber sicher sein, dass Probleme, die auf diese Weise „gelöst“ wurden, an anderer Stelle wieder an die Oberfläche treten. Am Ende rennen Sie die ganze Zeit mit dem Feuerlöscher herum, während der Brand sich weiter ausbreitet.

Ein langfristiges Ziel bedeutet aber nicht, dass ein Problem in einem riesigen Schritt auf einmal gelöst werden muss. Besser ist es, immer wieder am Gemba zu sein, die Gembutsus im Blick zu behalten und in kleinen Schritten voranzukommen. Man darf dabei nur nicht das Ziel aus den Augen verlieren.

Unendlicher Kreislauf

Folgen Sie den vier Schritten und sie werden jedes Problem fast zwangsläufig beheben. Diese Vorgehensweise ist wie ein Naturgesetz für Erfolg. Dabei gilt natürlich wie fast immer im Qualitätsmanagement, dass kein Projekt je zu Ende ist. Schließlich steht Kaizen für kontinuierliche und unendliche Verbesserung. Wichtig ist dabei immer, die Tatsachen im Blick zu behalten.